我們很難意識到數字革命其實仍處于萌芽階段。自從分組交換網絡以及微處理器在50多年前問世以來，世界已經發生了巨大的變化。毋庸置疑，隨著基礎研發以及實用工程領域的發明速度加快，更多劇變即將到來。

 

老牌企業的地位正在動搖。從1965年到2012年，由于數字技術加劇了競爭，擾亂了產業格局，并迫使企業不得不明確戰略、發展新能力以及變革自身的文化，衡量企業失去領導地位的“顛覆率”(topple rate)提高了近40%（*詳見Deloitte Center for the Edge，2013 Shift Index metrics：The burdens of the past，2013，dupress.com）。但機會也顯而易見。麥肯錫的相關研究表明，眾多企業正在摩拳擦掌，預計在未來3—5年里，數字舉措帶來的年增長以及成本效率將達到5%—10%甚至更多。

為了更準確地理解當今企業面臨的數字化問題，麥肯錫對全球150家企業進行了深入的診斷調查。我們通過評估與數字化戰略、能力以及文化相關的18項做法，為企業的數字化成熟度設立了一個單一、簡潔的衡量標準——數字商或Digital Quotient。該項調查揭示了目前大型企業的各種數字化表現（見下圖）。

 

通過對大型企業的數字化表現進行檢驗，我們總結出四條建議：

 

第一，老牌企業必須認真考慮可以采用的戰略。老牌企業不能只是把“數字化”作為現有業務的補充，而是必須全力投入打造一個清晰的戰略。

 

第二，成功取決于能夠對與戰略契合的相關數字能力進行投資以及投資的規模。

 

第三，大數據分析、數字內容管理以及搜索引擎優化等技術能力至關重要，但強大的、具有適應力的企業文化可以幫助彌補技術能力的不足。

 

第四，必須將組織結構、人才培養、投資機制以及關鍵績效指標（KPI）與其所選擇的數字化戰略相結合。

 

對于力圖跟上數字時代的老牌企業而言，上述四條建議是指導團隊管理的進階路線圖。當然，需要做的還有很多（*欲知更多詳情，請見Driek Desmet，Ewan Duncan，Jay Scanlan, and Marc Singer，“Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise，” forthcoming on mckinsey.com）。

 

 

1 制定正確的戰略

 

高管必須正確理解“數字化”的通用含義（*欲知更多，請見Karel Dörner and David Edelman, “What 'digital' really means，”July 2015）。成功的起點在于制定的數字戰略清楚明確且連貫一致，并可以完全融入到企業的總體戰略之中。沒有這方面的深度契合，所有的后續介入都會功虧一簣。然而，企業很難找到合適的數字戰略。在我們的數字商診斷的18項做法中，數字化的領先企業與表現一般的企業在與戰略相關的做法上偏差最大（如欲詳細了解數字商的基本原理，可參閱麥肯錫Tanguy Caitlin的視頻“Understanding your Digital Quotient”。欲詳細了解Tanguy對企業應如何建立有效的數字戰略的見解，可參閱“What it takes to build your Digital Quotient”）。其中的一個差異，是當下的數字化浪潮中最受矚目的企業宣傳力度與知名度（另外通常還包括大市場的估值）。這些企業包括經營單一業務的革新企業，例如奈斯派索（Nespresso）以及優步（Uber），還有塑造生態系統的企業，例如美國迪爾公司（John Deere）以及Schibsted。但這些企業的戰略并不適用于老牌企業。

 

企業必須回答三個關鍵問題。

 

第一，最值得關注的數字機遇在哪里？威脅來自哪里？第二，數字化變革最快將于何時發生，規模可能會有多大？第三，積極擁抱數字化機遇并重新分配資源以遠離最大的威脅，有哪些最佳對策？對于第三個問題，絕大多數企業會采取以下更有針對性的戰略：

 

對自身的商業模式做小范圍革新，以進入一個全新領域或重新界定現有空間。例如，深圳平安銀行成立了基于數字的橙e網，為年輕消費者提供簡單、高回報率的金融服務產品以及一分鐘賬戶注冊，擺脫了傳統的分支網絡以及復雜的產品組合。

 

快速跟上，激流勇進，獲取行業演變所創造的價值。英國百貨商店約翰·路易斯（John Lewis）采用體貼入微、針對性強的“ 實體與虛擬結合”手段，忠實客戶可以在官網下單，然后到門店以及社區經銷店提貨。

 

積極對資源進行再配置，把受數字化威脅的資產轉變為具備數字化優勢資產。德國鮑爾媒體集團（Bauer Media Group）對內部資源進行了系統性的重新配置，將資源調離可能受到沖擊的虛擬媒體資產，對具有數字化優勢的資產組合加大投資。其整體營收基礎雖有所收縮，但實際營收增長率得到顯著提升，市值中的權益乘數也有所改善。

 

通過數字化的途徑和工具，提高現有商業模式的效益。比如，迪士尼公司針對其度假村、主題公園的游客開發了一系列數字化工具，包括，游客可以預約主題公園游玩項目的FastPass+，以及極具技術含量的魔力腕帶（MagicBand），解決了預訂困難，方便游客在迪士尼世界安排行程。約有50%的迪士尼世界游客選擇佩戴MagicBand。在2013—2014年節日期間，MagicBand高效的行程安排功能為迪士尼神奇王國度假區每天多接納了3000名游客（*Michelle Baran, “Magic Kingdom gets attendance boost from RFID bracelets，”Travel Weekly，February 6，2014，travelweekly.com; and Dan Peltier, “Half of Walt Disney World visitors now enter wearing MyMagic+ wristbands，” Skift，May 7，2015，skift.com）。

 

明確定義最為合適的數字戰略非常重要，因為成功的戰略可以把企業引向差異化的管理做法：如果制定出正確的戰略，管理干預就會變得更為清晰，反之亦然。想一想下面的例子：

 

大膽的長期規劃可以避免出現短期財務緊張的情況，給企業承擔更多可修正風險的空間，并在數字化舉措和IT架構方面大規模投資。

 

將數字舉措與戰略直接結合起來，并以數字舉措為業務中心。培育自然的內部合作方式和企業治理，平等對待數字類業務與其他業務需求，使戰略重點以及投資決策成為同一流程的組成部分。

 

堅持以客戶需求導向可以推動企業在最重要的領域持續創新。盡管來自先行者的數據有時候會產生誤導，但通常不久以后，數據反映的消費者行為就會開始全面影響大眾市場。特別是根據消費者使用場景（比如直接的消費者視頻會議、短信及網上聊天）建立多代產品之間的聯系時尤其如此。

 

企業一旦有了考慮周詳的戰略，就必須全心全意投入其中，不能再進行小修小補。

 

2 建立大規模的能力

 

某些數字化能力（尤其是為其他關鍵流程及工作奠定基礎的能力）至為關鍵，最重要的當屬模塊化的IT平臺以及快捷的技術交付能力，要想在瞬息萬變的移動通信世界里跟上客戶，就必須擁有這些能力。我們調查過的大多數企業在IT平臺方面差距巨大，這表明企業普遍未能在IT及資本開支投資中優先發展數字舉措（而這使得差距變得更大）。

 

在我們的調查中，利用數字手段吸引客戶、提高成本效益的能力具體表現在以下四個方面：

 

數據驅動型決策

 

數字化企業之所以脫穎而出，是因為當客戶進入數字化消費者決策旅程時，它們能夠跟上客戶的腳步（*請見Ediwin van Bommel，David Edelman，and Kelly Ungerman，“Digitizing the consumer decision journey，”June 2014）。例如，通過快速、動態地整合人口統計資料、購買記錄等結構化數據和社交媒體、意見分析等非結構化數據，這些企業能夠預測逐漸興起的客戶行為模式，然后定制相對應的與客戶互動的方式。它們巧妙地對企業內外的可用資源進行評估，并將其用于和市場密切相關的事項。

 

2012年，生產流行性感冒與流感藥物的利潔時集團（Reckitt Benckiser）使用來自醫學網站WebMD（當時每月有近3200萬的訪問量）的搜索資料，對美國各地的感冒與流感癥狀進行跟蹤，并預測了可能爆發的地點。然后，該企業針對特定地區發布了特定癥狀的廣告，并推出促銷活動（包括免費送貨到家的優惠）。隨著感冒及流感易發季節的到來，這項舉措在四周時間內就取得了顯著效果，與上一年相比，利潔時集團在美國的咳嗽藥和感冒藥的銷量提高了22%（*請見Emily Steel, “Reckitt targets flu sufferers online,”Financial Times，November 5，2012，ft.com; and Jack Neff, “Flu gives Reckitt，Johnson & Johnson a shot in the arm，” Advertising Age，January 14，2013，adage.com）。

 

客戶溝通能力

 

為了給客戶帶來更多有價值的體驗，領先的數字化企業大力引入有助于加深品牌與客戶之間聯系的技術（如App、個性化以及社交媒體）。與客戶的深

入聯系還可以為產品開發提供指南。

 

比方說，博柏利（Burberry）在2009年推出風衣藝術展，鼓勵客戶瀏覽其在線平臺并上傳身穿風衣的照片。眾多購物者與時尚專家通過E-mail以及社交媒介對這些照片進行評論、“點贊”和分享。用戶也可以點擊查看博柏利主頁進行選購。這些創新做法漸漸在企業扎根（*請見Mercedes Bunz, “Burberry checks out crowdsourcing with The Art of the Trench，” Guardian, November 9，2009，theguardian.com; and Harriet Walker，“Digging trenchcoats:What makes Burberry our boldest brand？,” Independent，February 23，2013，independent.co.uk）。博柏利的這一方法以及其他方面的創新使其年度總收入在六年中翻了一番。

 

流程自動化

 

領先的數字化公司致力于將精心定義的流程進行自動化轉型，并通過一系列的發布進行測試—優化，從而實現迭代。成功的流程自動化變革始于在不考

 

慮目前限制條件的情況下設計出每個流程的未來狀態，比如將周轉時間從幾天縮短到幾分鐘。對未來狀態進行描述后，再重新引入相關限制條件（比如法律規定）。

 

通過這種方法，一家歐洲銀行將其開戶流程的時間從兩三天縮短至不到10分鐘。同時，該銀行通過將在線計算器與其信用評分模型進行連接，使貸款申請流程中的要素自動化，這樣一來，客戶在1分鐘內就可以得到初步報價。這樣的體系在降低成本的同時極大地提高了客戶滿意度（*請見Shahar Markovitch and Paul Willmott，“Accelerating the digitization of business processes,”McKinsey on Business Technology， May 2014）。

 

雙速IT

 

傳統的IT架構難以滿足數字產品創新所需的快速測試、試錯、學習、調適以及迭代，而如今消費者日益抬高的預期又給IT組織帶來一系列壓力。我們的診斷表明，領先的企業既有為快速結果交付而設計的專項高速IT能力，同時也保留了原有經過優化的、能夠支持傳統業務運營的能力。

 

在某些情況下，這樣的IT架構與IT組織本身基本上是以不同的速度運轉的。面向客戶的技術是模塊化的且非常靈活，以便進行快速運作，例如在數天內開發、部署新的微服務，或在短時間內給客戶帶來動態、個性化的網頁。另一方面，核心IT架構是為管理交易、支持系統所需的穩定性和彈性而設計的。我們要優先考慮高質量的數據管理以及內置的安全性，以保證核心業務服務的可靠性。

 

一家英國金融機構通過雙速法改善了其零售銀行服務。該銀行新開設了一個具有創業文化的發展辦公室，運用敏捷工作流程對新產品進行快速測試及優化。為了對這項能力進行長期支持，銀行同時發展其服務架構，以加快面向客戶的新功能的發布速度（*請見Henrik Andersson and Philip Tuddenham, “Reinventing IT to support digitization，” May 2014; and Oliver Bossert，Jürgen Laartz，and Tor Jakob Ramsøy，“Running your company at two speeds，”McKinsey Quarterly，December 2014）。

 

 

3快速的敏捷文化

 

雖然強大的技能至關重要，但企業可以通過向其傳統文化中增加速度、靈活性、外部導向以及學習能力，在一定程度上彌補相關技能的缺失。數字商較高的企業，其成功的秘訣主要在于采用了DevOps（Development和Operations的組合）、持續交付以及敏捷等軟件開發活動中倡導的測試學習法。這些方法過去被限制在商業環境的邊緣地帶，如今則將協作、合作的意向帶到核心人才的互動中。

 

測試學習法包括自動化、監控、社區共享以及協作，能將過去相互孤立的職能及流程統一到快速發展、產品導向的文化之中。通過推進技術舉措與產品的共享負責制，這樣的環境實現了數據民主化，將復雜性降到最低，促進了資源的快速重新配置，并且使IT系統具備了可重復使用、模塊化及可互操作的特點（*更多關于DevOps，請見Satty Bhens，Ling Lau，and Shahar Markovitch，“Finding the speed to innovate，” April 2015。更多關于敏捷文化，請見Paul Willmott，“Want to become agile？Learn from your IT team，” July 2015）。要推行這樣的文化，高管們應將工作重點放在以下四大關鍵領域。

 

外部導向

 

當企業培養合作文化時，它們將參與到更多合作、學習以及創新的圈子之中。在這些圈子、生態系統內，多數老牌企業可能無法扮演塑造者的角色，但可以在更大范圍的生態系統中，通過進行生產或后勤等具體模塊的工作，扮演其他價值創造的角色。

 

企業之外的合作并非只能在大范圍協作的環境中出現。企業同樣可以通過與客戶、技術提供商以及供應商進行小范圍合作而獲益。另外，企業還可以動員編外人員——分布在共同利益與目標的圈子中的人才。例如，SAP在其開發的用戶社區中發起動員，以幫助其發布NetWeaver軟件。

 

風險偏好

 

我們的數字商研究表明，領先的數字企業對大膽舉措的風險偏好相當大，而落后企業的高管聲稱企業文化反對冒險。隨著社會數據的增長，不確定性與日俱增，企業必須盡早果斷作出決定。

 

測試并學習——大規模放手去做！

 

敏捷文化的核心是測試—學習的觀念及產品開發方法，它可以有效地應用或融入到老牌企業從事的幾乎所有項目或流程之中。領先的數字公司無須苦等發布拳頭產品的成熟條件，也不需要等到產品發布后才得到市場反饋，它們可以通過快速向市場推出產品來進行學習、跟蹤以及做出反應。然后權衡利弊，收集消費者反饋，不斷改善。

 

Nordstrom設立了創新實驗室，通過一系列的七天實驗，不斷發布面向客戶的新舉措。為了設計幫助客戶購買太陽鏡的App，創新團隊在零售商的西雅圖旗艦店布置了臨時營地。營地擺上紙質的App原型，讓購物者像瀏覽真實商店那樣體驗。客戶反饋那些最好用的特點，指出原型中的問題或非直觀元素。編程人員根據這些信息進行實時調整，然后發布全新的App在線版本，并當場進行測試。在為期一周的持續調整、重新發布之后，新的App就可以使用了（*Nordstrom, “Nordstrom Innovation Lab:Sunglass iPad app case study，” YouTube video, September 28，2011，youtube.com）。

 

內部合作

 

沃頓商學院的Adam Grant認為，最能預測團隊效能的指標是同事們在互惠的工作安排中互相幫助的總次數（*See Adam Grant，“Givers take all: The hidden dimension of corporate culture，” McKinsey Quarterly，April 2013）。然而，在公司提高數字商的過程中，合作文化甚至更為重要，因為很多企業沒有現成的數字化系統，無法將客服、執行、供應鏈管理以及財務呈報等傳統上相互孤立的組織職能統一起來。

 

在我們調查的150家公司中，只有不到30%的公司擁有高度合作的文化，好在提升空間很大。比如說技術方面，通過轉向基于云的虛擬化環境，企業可以營造合適的氛圍，讓團隊團結在一起，共同進行實驗、修改以及創新。這樣一來，在對客戶體驗的數據進行評估后，他們就可以快速學習并做出決定。

 

 

4組織與人才

 

除了戰略、能力以及文化，領先的數字公司在人才、流程以及架構方面的很多做法是趨同的。

 

人才溝通

 

有時候，數字商高的企業會覺得，管理團隊中需要一個能夠將業務、營銷知識與技術專長相結合的數字領袖。但是，盡管行政領導很重要，最關鍵的還是中層人才，這個“接地氣”的群體提出或否定數字化舉措，并最終負責將產品、服務和資訊帶入市場。

 

在當下的環境中，要找到這樣的人才并非易事。為了更好地發現人才，企業必須承認，在大多數情況下，至少在數字化轉型的早期階段，數字能力要比行業知識重要得多。在我們分析的企業中，只有35%的數字人才在目前供職的企業之前擁有數字化經驗。

 

數字商高的企業同樣在人才培訓以及培養方面富有創造力。比如，寶潔公司在許多年前就和谷歌開展員工交換，由此強化了寶潔的搜索引擎優化能力，而互聯網巨頭谷歌也獲得了更為深入的營銷知識（*Ellen Byron, “A new odd couple:Google, P&G swap workers to spur innovation，” Wall Street Journal，November，19，2008，wsj.com）。這樣的人才交換機會在為相互合作的公司拓展方法及可能性的同時，還培養了相關的能力。

 

企業在培養數字人才時，需要提供合適的激勵措施及清晰的職業發展路徑。在這方面，一些老牌企業的優勢或許更大，因為年輕人似乎非常渴望幫助時裝、豪車、新聞雜志等品類的標志性品牌商贏得數字受眾。如果企業能夠在這方面有所作為，就能形成一個良性循環：對優秀人才的培養吸引更多人才加入，讓組織可以在原有的基礎上快速發展起來，確保擁有一大批數字領袖。而這一群體可以在未來吸引類似的應聘者。

 

實時監控

 

領先的數字企業頻繁監測并交流數字化的關鍵績效指標（KPI），有時候甚至實時進行。當星巴克發布新的銷售點系統時，經理錄下交易過程的視頻并與員工進行交流，以調整結賬流程。這樣的反饋可以使每筆移動端交易或銀行卡交易減少10秒，員工可以更快地售出產品，從而每年減少客戶90萬小時的排隊時間（*Adam Brotman and Curt Garner，“How Starbucks has gone digital，” interview by Michael Fitzgerald，MIT Sloan Management Review，April 4，2013，sloanreview.mit.edu）。

 

非傳統架構

 

數字商高的企業會謹慎并精心地構建能反映其數字化轉型各階段的組織架構。有的企業承認，他們對核心業務的轉型不夠迅速，無法實現新的數字化增長。而許多傳統媒體已經從成熟的內容運作中成功開拓出數字業務。

 

阿克塞爾·施普林格集團（Axel Springer）將數字業務模型作為其最近重組工作中主要的組織原則，這種方法有助于催生獨特的文化、業績管理制度以及不斷增長的數字業務所需的管理方式。與此同時，施普林格集團實力雄厚的傳統業務也可以作出調整和提升，以便進入全新的數字時代。

 

最后，像歐萊雅（L'Oréal）、多倫多道明銀行集團（TD Bank Group）這樣的老牌企業創建了卓越中心，任命了首席數字官。而另一些企業如博柏利等則建立了理事會，從大處著想，確保高層領導認可數字規劃。

 

企業要在數字化發展道路上越走越遠，需要領導者傾注全力，不斷對人員、能力、技術以及文化轉型進行投入。而剛開始的時候，組織必須坦然面對自己的數字商，明確長期戰略機遇，并始終對解決方案的迭代與完善持開放態度。